在社交网络上拥有比我们的竞争对手 约旦电话号码表 的追随者。 让网络比“其他人”更具吸引力。 每天访问我们网站的次数比邻居多。 这真的很重要吗? 这就是我们如何定义比竞争对手更进一步的方式吗? 答案是:可以,只要这一步让我们更接近客户的满意度。 因此,我们必须研究在数字领域做什么,对我们的目标受众有用(优质内容)和可访问(+ SEO)。 我们相信,最危险的竞争对手不是您可以模仿的。 最危险的是那些突然颠倒市场并埋葬你的模型的人。 你今天对竞争对手的理解变化相对较快。

苹果从未想过它会与 Spotify 竞争。 现在通过音乐流媒体服务,他们正在推动自己的市场份额。 接下来会是什么? 像 YouTube、Netflix 或“Apple-Amazon”这样的平台? 我们不知道。向数字环境转型意味着公司要做好各方面的准备。 聘请支持整个变革过程的内部和外部专业人员,然后能够维持它。变革将发生在组织结构的层次上,需要管理更多的任务和一个新的主题世界。 如果您低估了变化并认为它只是“IT 或营销方面的事情”,那么我们就错了。 您必须坐下来重新思考并根据公司的愿景和业务目标调整数字化转型。 我们必须计划如何利用这种演变。

组织数字化转型中的错误

因此,我们用大写字母谈论 Transformation,具有多渠道和有机的心态。“用户不访问网络。 客户不通过网络进行交易。 客户抱怨网站上的问题……“这听起来很熟悉吗? 这就是我们建立网站时通常会发生的事情,我们希望它本身 – 或最少的维护 – 奇迹会发生。 一旦您的数字生态系统的每个元素都到位,一场竞赛就开始了:测量、优化、传播、测试……需要您公司做出智力和金钱承诺的任务。让变革管理“站在一边” 公司高层领导接受该项目并将其作为优先事项,这对成功至关重要。 不是一时兴起,而是因为这场我们定义为“数字化”的马拉松需要随着时间的推移进行精确管理,

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有时紧急行动。 只有决策者才能为变革的发生分配必要的资源。营销经理、IT 经理、CEO 都必须全神贯注,并通过团队合作来实施变革。 在大公司和跨国公司中,我们经常看到他们创造了数字业务经理的角色。 他们还阐明了工作委员会等。选项取决于公司的组织结构图及其规模。 高级管理人员(拥有整体愿景,但普遍缺乏数字化专业知识)和 IT 专业人员(拥有数字化技能,但缺乏对组织运作方式的全面了解)之间需要共谋。 对数字化转型过程中的投资和收益几乎没有预测。

让变革管理“站在一边”

这个错误有两个源于误解的维度:“我们在 adb directory 领域做的和离线的一样”。 可以理解的是,该公司打算通过线下渠道销售的现有产品和服务来增加其利润。 但这只是开始。 理想情况下,公司准备通过为数字市场开发新功能来扩大其优势。 另一个维度是“低估投资”。 如果没有从一开始就定义预算并且使用正确的工具进行长期工作,公司可能会产生无法预料的成本。 技术发展的额外费用,数字基础设施的准备,更不用说更新和购买新的计算机程序了。

明智地投资于数字化转型需要事先审计、里程碑的渐进式工作,以及对正在进行的收益和投资的清晰了解。 总之,当一家大公司决定“走向数字化”时,必须考虑:它将如何影响整个组织以及如何建立部门之间的功能联系(营销、IT、生产、客户服务……)。
这与新网站、社交媒体或营销自动化工具无关; 这是关于在全球范围内思考和行动。 数字化是一种由公司目标决定的体验。 这是一项必须产生收益的投资,如果从一开始就设定了里程碑、收益和预算,就会产生收益。

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